Tal como vimos en el informe anterior, desde ARES aplicamos la técnica de las 4M´s (Materiales, Máquinas, Mano de Obra y Método) para hacer un diagnóstico efectivo y completo de una Organización y sus procesos.

Con la premisa de tener un enfoque en los procesos, esta herramienta nos permite visualizar en un solo mapa el flujo de información, recorrido de materiales, secuencia de actividades y tiempos de ejecución. También permite identificar los principales desperdicios, clasificando las actividades que agregan valor y las que no agregan valor.

Para armar un mapa de flujo de valor “VSM”, tenemos que seguir 5 pasos: 

• El primer paso es “seleccionar el proceso a mapear”. Para esto debemos hacer un ranking o gráfico de Pareto de los productos o servicios que queremos analizar, medidos por demanda o ventas, con el objetivo de seleccionar el proceso de mayor impacto.
• El segundo paso es hacer el “mapa de la situación actual”, la clave en esta etapa es colocar tal cual como se hace hoy. Es importante hacerlo en equipo con integrantes que intervienen directa o indirectamente en el proceso. Consiste en dibujar en la parte superior el flujo de información desde el área de ventas, pasando por operaciones y llegando a los sectores de abastecimientos o proveedores. Luego en la parte central dibujamos el encadenamiento de actividades que van agregando valor y generando una transformación de los inputs hasta obtener el producto o servicio final. Y finalmente en la parte inferior colocamos los tiempos, tanto de las actividades principales como los tiempos de esperas en las transferencias entre una operación y la siguiente. La suma de todos los tiempos da por resultado el Lead Time o tiempo de entrega del proceso. 
• El tercer paso, es identificar las “oportunidades de mejoras”. Para este punto debemos clasificar en el mapa que operaciones agregan valor y cuales no agregan valor, estas últimas también se denominan desperdicios. También podemos identificar como desperdicios los tiempos de espera, los movimientos innecesarios de materiales, información o personas, acumulación de materiales, etc. Todo lo que nos alargue el tiempo de entrega (Lead Time) y no agregue valor al proceso es una oportunidad de mejora.
• El cuarto paso consiste en confeccionar el “mapa futuro”. Teniendo en cuenta las oportunidades de mejoras detectadas en el paso anterior, ya sea eliminación de desperdicios, combinación o cambio de secuencia de las operaciones, disminución de recorridos de materiales o de información, etc., se procede en el armado del mapa futuro. En el mismo debemos dibujar el flujo de información, paso a paso de actividades y los tiempos, introduciendo las mejoras seleccionadas para el nuevo proceso.
• El quinto y último paso es elaborar el “plan de acciones de mejoras” para pasar de la situación del mapa actual a la situación futura.

Esta herramienta nos brinda un diagnóstico completo del proceso seleccionado, a través de una interfaz visual que permite relacionar los múltiples problemas que pueden estar afectando el rendimiento y los resultados del mismo.

Desde la consultora ARES utilizamos el mapeo de flujo de valor para analizar los procesos principales de las empresas y de sus sectores operativos, no solo para detectar los problemas y oportunidades de mejoras, sino también para hacer visibles los procesos facilitando su entendimiento. Esto nos permite confeccionar planes de mejoras que tienen mayor probabilidad de lograr los objetivos propuestos.

Podemos definir un proceso, como el conjunto de actividades que transforman materia prima y/o información en productos o servicios. En esta definición las 4M son los ingredientes básicos para que el proceso funcione. También nos permite tener una revisión completa de los procesos sin dejar de lado algún aspecto importante a tener en cuenta. 

Primero debemos posicionarnos cuales son los procesos que vamos a analizar y diagnosticar, para esto debemos hacer una priorización según los resultados que queremos obtener. Por ejemplo; si queremos mejorar la producción y la eficiencia de Planta, el proceso principal es el de producción. Si queremos mejorar tiempos de ejecución de un servicio, tenemos que identificar el proceso operativo que lo genera. Otro ejemplo sería si queremos bajar la cantidad de fallas de equipos, el proceso a analizar es el de Mantenimiento. 

Una vez identificado el o los procesos relacionados a los resultados de mejora que queremos obtener, pasamos a definir el alcance de los mismos, en cuanto a que sectores de la Empresa intervienen en forma directa y cuales lo hacen como apoyo. De esta forma concluimos esta etapa previa al Diagnóstico, teniendo definido los procesos principales, alcance y objetivos.

Paso siguiente comenzamos con las 4M. La primera M a revisar es la de Mano de Obra, en esta se realizan entrevistas con el personal operativo, mandos medios, con los clientes y proveedores internos. Es fundamental revisar si los objetivos de los procesos están claros y si todos los intervinientes los conocen, también si los requerimientos de los productos o servicios que esperan los clientes están alineados a lo que entienden los proveedores, y si el personal tiene los conocimientos técnicos para lograrlos.

Continuamos con la “M” de Materiales, en esta se evalúa los materiales, insumos, materias primas que son necesarios para componer el producto final. También en los procesos administrativos se considera la información de entrada que se transformará en producto o servicio final. Una de las herramientas que se utiliza es la de Spaghetti Flow, consiste en dibujar sobre el plano de planta, el recorrido que hacen los materiales hasta llegar al proceso, identificando las distancias y los movimientos extras que no agregan valor. Otro punto a ver en los materiales o información de ingreso, si están bien definidos los requerimientos en cuanto a tiempo y forma de cómo deben llegar.

En la M de Máquina, debemos revisar si las máquinas y herramientas para ejecutar los procesos son las adecuadas, si tienen la precisión y el funcionamiento correcto. En este punto también se evalúa la infraestructura en el caso de que sea necesario, y las herramientas de software que se utilicen.

Finalmente vemos la “M” de método, en este punto hay que revisar si se cumple un paso a paso de las actividades, si las misma tienen una secuencia que permite que el proceso funcione bien. También debemos investigar si los operadores ejecutan el método tal como está definido y si el mismo está estandarizado. Podemos decir que un método está estandarizado cuando los tiempos de ejecución se cumplen dentro de un rango aceptable en forma repetidas, la secuencia de pasos es la misma y la calidad de los productos o servicios se logra en las sucesivas partidas.

En conclusión, la unión de lo detectado en el análisis de cada una de las “M”, con la descripción de los procesos principales, su alcance y objetivos, nos dan un informe de Diagnóstico completo. Desde ARES Argentina, acompañamos y brindamos servicios de diagnostico consultoría y análisis a nuestros clientes en busca de los objetivos de su organización.

La mayoría de nuestros Clientes nos consultan si es necesario hacer un Diagnóstico y cuál es el valor agregado del mismo. Desde ARES consideramos que es fundamental saber a qué nivel se encuentra cada Organización y la madurez de los procesos, con el objetivo de conocer la brecha con respecto a los objetivos que queremos alcanzar.

Para entender mejor nuestra respuesta, hagamos una analogía entre el Diagnóstico de una organización con la visita a un Médico; en este último caso, la consulta al médico surge porque nos sentimos mal, sentimos un dolor o porque al medir algún parámetro del funcionamiento de nuestro cuerpo lo encontramos fuera de lugar, temperatura, presión etc., algo es anormal. Todas estas sensaciones se las transmitimos al médico tal como las percibimos y le expresamos nuestra opinión respecto a las mismas, inclusive, proponemos un diagnóstico. Pero el médico, por procedimiento profesional, debe hacer un estudio más profundo para entender las causas raíz que generan dichos síntomas, definir un diagnóstico y poder ofrecer un tratamiento que solucione el o los problemas.

De la misma forma, cuando percibimos que las cosas no funcionan bien en nuestra empresa y/o procesos, por razones concretas como, problemas con los clientes, conflictos internos o por resultados insatisfactorios, o simplemente porque "sentimos" que hay algo fuera de lugar que no "funciona", debemos atender estos síntomas porque son señal de algo más profundo que pone en riesgo la "salud" de nuestra organización. Por lo tanto, hacer un diagnóstico correcto, no solo nos acerca a las causas que están provocando este mal funcionamiento, sino que nos permite armar un plan de trabajo o “tratamiento” con mayor probabilidad de éxito.

Esta revisión técnica consiste en el análisis profundo de la situación actual de la organización y estructura corporativa. Teniendo en cuenta los objetivos a alcanzar y con una clara visión de procesos, el Diagnóstico brinda los fundamentos técnicos y la evidencia objetiva para determinar el Plan de Trabajo de mejoras a implementar, su duración y recursos necesarios.

Algunas de las herramientas utilizadas son, Organigramas y estructuras funcionales, Mapeo de flujo de valor (VSM) para análisis de procesos, Diagramas de Spaguetti flow de materiales, Análisis de reportes de indicadores, etc.

Durante su ejecución también se realizan entrevistas con el personal involucrado, mandos medios y gerentes.

En conclusión, el objetivo del Diagnóstico es poder conectar los síntomas o problemas con sus causas, y definir cuáles son los pasos a dar para lograr los objetivos planteados.